Телефон ЛАНИТ: +7 (495) 721-91-67
Телефон Oracle: +7 (495) 641-14-00
Телефон Oracle: +7 (495) 641-14-00
Среди решений, входящих в комплекс Business Performance Management, системы планирования и бюджетирования занимают особое место. Дело в том, что сегодня именно это направление является наиболее востребованным, и часто именно с этих задач предприятия начинают внедрение своих EPM–систем. Слово «бюджетирование» появилось в русском языке относительно недавно, хотя надо признать, что сама тема планирования (как операционного, так и финансового) не является новой: достаточно вспомнить соответствующие разделы техпромфинплана, который в течение десятилетий применялся на советских предприятиях.
Система планов предприятия
В любой организации система планов носит иерархический характер, при этом различные планы отличаются друг от друга по горизонту планирования и степени детализации. Некоторые виды планов формируются и поддерживаются транзакционными системами (например, ERP или автоматизированными банковскими системами). Но для того, чтобы сформировать эти планы, транзакционные системы нуждаются в информации, которая должна поступить из планов более высокого уровня — стратегического бизнес–плана, плана продаж и операций и (для производства) основного производственного плана. Эти планы, относящиеся к компетенции EPM–системы, формируются на основе агрегированной информации и охватывают более длительные интервалы планирования. Оба уровня систем управления, — EPM и транзакционные системы (ERP и другие), — «смыкаются» на уровне одного из планов (для производства это — основной производственный план), который формируется в EPM–системе и затем передается в ERP–систему в качестве исходной информации, на основе которой затем строятся планы более низкого уровня.
Стратегический бизнес–план представляет собой наиболее общий план развития бизнеса. Это план, устанавливающий основные цели предприятия и задачи, которые компания хочет решить в течение ближайших нескольких (как правило, от двух до десяти) лет. Основой стратегического плана служат долгосрочные прогнозы, учитывающие самые разные аспекты — маркетинговые, финансовые, производственные и технические.
План продаж и операций (Sales and Operations Plan, SOP) разрабатывается на основе стратегического плана и призван конкретизировать стратегические параметры деятельности предприятия. Он содержит обобщенные показатели деятельности компании: объем производства и реализации продукции, объемы имеющихся в наличии запасов, величины потребляемых ресурсов. Все эти показатели представлены в агрегированном виде, в разрезе групп продукции, групп товаров, групп материалов, групп ресурсов.
Основной производственный план (Master Production Schedule, MPS) имеет более высокую степень детализации: если план продаж и операций содержит данные по группам продукции, то MPS формируется в разрезе конкретных видов изделий. Именно этот переход от агрегированных данных к более детальной информации позволяет считать основной производственный план ключевым элементом системы планирования, обеспечивающим детальные расчеты производства и реализации продукции, потребления материалов и использования мощностей.
Так выстраивается связь между стратегией компании (глобальными целями и долгосрочными задачами) и конкретными каждодневными операциями, которые должны способствовать реализации стратегии.
С операционными планами, в которых внимание сосредоточено на натуральных показателях, тесно связаны финансовые планы (бюджеты). Под корпоративным бюджетом обычно понимают комплексный план деятельности компании, выраженный в финансовых показателях (статьях) и охватывающий определенный интервал времени. Соответственно, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка бюджета (включая согласование и утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента — планирование и контроль.
Схематично связь бюджетирования со стратегическим корпоративным управлением может быть представлена так, как показано на рисунке:
Функции планирования и бюджетирования
Будучи комплексными управленческими процессами, планирование и бюджетирование оказывают столь же комплексное влияние на систему корпоративного управления. Среди основных функций системы планирования и бюджетирования можно выделить следующие:
Структура бюджета предприятия
Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусматривает наличие двух групп планов — функциональных (или операционных) бюджетов и основного бюджета (иногда его называют мастер–бюджетом). Типовая структура бюджета схематично может быть представлена так, как показано на рисунке.
Типовая структура бюджета предприятия
В состав группы функциональных бюджетов предприятия входят:
Что касается основного бюджета, то он консолидирует в себе информацию, представленную в перечисленных выше отдельных планах, и, как правило, включает три основные составляющие:
Кроме того, основной бюджет часто дополняется таким элементом, как бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет). По сути, этот бюджет представляет собой «выжимку» из вышеперечисленных частей основного бюджета, в части капитальных затрат и проектов.
Некоторые методы и подходы
К числу важных теоретических понятий, знание которых необходимо при построении системы бюджетирования относятся понятия жесткого и гибкого бюджетов. Различие состоит в том, учитывается ли при составлении бюджета зависимость бюджетных показателей от интенсивности операций (уровня деловой активности) предприятия.
Жесткий бюджет, составляется для одного фиксированного (планового) уровня производства и поэтому не учитывает различий между постоянными и переменными затратами. Поэтому такой бюджет малопригоден для анализа отклонений по затратам в том случае, если фактический уровень производства существенно отличается от планового.
Гибкий бюджет исходит из различий в поведении постоянных и переменных затрат и представляет собой «комплект», состоящий из нескольких жестких бюджетов, каждый из которых соответствует определенному уровню активности (или диапазону уровней). При этом значения уровней активности выбираются так, чтобы отразить существенные точки, по достижении которых поведение затрат существенно меняется. При контроле исполнения бюджета плановая часть пересчитывается, исходя из фактического уровня активности или других факторов, относительно которых был запланирован жесткий бюджет. Это позволяет обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных.
Еще один важный теоретический аспект — принципы пересмотра и корректировки бюджета. Многие компании предпочитают использовать скользящий бюджет. Это — бюджет, который регулярно обновляется с течением времени; при этом к периоду планирования добавляется один интервал времени в будущем (скажем, месяц или квартал) и вычитается один (истекший) период в прошлом. Таким образом, решается важная управленческая задача — компания всегда располагает планом на последующие двенадцать (или более) месяцев, причем сам бюджет постоянно поддерживается «актуальном» состоянии, с учетом всей информации, имеющейся в распоряжении менеджеров на момент его пролонгации.
Наконец, еще одно понятие, которое, по мнению авторов, заслуживает внимания, — функционально–стоимостное бюджетирование (activity based budgeting, ABB). Этот метод является логическим продолжением хорошо известной (но весьма редко применяемой на практике, особенно в России) концепции функционально–стоимостного учета (Activity Based Costing, ABC). Подход ABB аналогичен подходу ABC: затраты потребляются функциями, а функции потребляются продуктами. Поэтому функционально–стоимостное бюджетирование предусматривает: выделение основных функций, определение для каждой из них измерителей активности (носителей затрат), определение стоимости единицы каждого носителя затрат, а затем — определение плановых уровней активности и соответствующих плановых затрат.
Организация планирования и бюджетирования
Как показывает реальный опыт, даже на небольшом предприятии в процессы планирования и контроля вовлечены, по крайней мере, несколько сотрудников (например, продавец, снабженец, офис–менеджер, бухгалтер–финансист). Если количество вовлеченных специалистов невелико, если эти люди находятся рядом и хорошо знают друг друга, то организационных проблем, как правило, не возникает: при этом все организационные функции обычно выполняет специалист по финансам.
На средних и особенно на крупных предприятиях ситуация выглядит совсем иначе. Здесь в процесс планирования вовлекаются десятки и даже сотни людей, не знакомых друг с другом лично. Эти люди имеют разные специальности и представляют разные подразделения — финансово–экономические отделы, службы снабжения и сбыта, производственные участки и склады, дистрибьюторские структуры и точки розничной торговли. Если речь идет о крупной корпорации, холдинге или даже просто о предприятии, имеющем филиалы, то начинает сказываться географический фактор: сотрудники находятся в разных городах, регионах и часовых поясах.
Все это говорит о том, что на средних и крупных предприятиях процесс планирования и бюджетирования нуждается в особой организации, включающей специальные органы управления, четко определенные функции и полномочия участников процесса, правила обмена информацией, формализованные процедуры взаимодействия.
Для организации и управления бюджетным процессом в крупных организациях обычно создается бюджетный комитет, возглавляемый представителем высшего руководства компании (как правило, главным экономистом или финансовым директором). В состав бюджетного комитета включаются руководители всех (без исключения!) функциональных подразделений предприятия, а также выделенный менеджер, отвечающий за бюджетирование — как правило, опытный специалист в области финансов и управленческого учета.
Взаимоотношения между сотрудниками, вовлеченными в процесс планирования, выстраиваются в иерархическом порядке (в соответствии с организационной структурой компании), а формирование планов и бюджетов в такой иерархической среде может производиться на основе двух основных подходов — «сверху — вниз» (top–down) и «снизу — вверх» (bottom–up).
При использовании принципа «сверху — вниз» план составляется, исходя из целевых параметров, намеченных руководством компании. За достижение установленных показателей в таких случаях отвечают руководители нижестоящих звеньев, которые зачастую не имеют четкого представления, на основании чего эти показатели сформированы (именно в этом заключается недостаток такого планирования). Но возможен и обратный подход, когда подразделения сами формируют свои планы и передают их «наверх», а уже на их основе руководство определяет финансовые цели всей компании. Это — вариант построения бюджета «снизу — вверх». Но, как показывает практика, такой бюджет редко одобряют с первого раза, так как низовые звенья могут не учесть информацию, которой располагает высшее руководство (например, о стратегии предприятия, о предполагаемой экономической ситуации, о возникновении новых или прекращении выпуска старых видов продукции и т.д.). Поэтому во многих компаниях применяется комбинированный подход: сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии компании и рыночных прогнозов (по принципу сверху вниз), а уже затем составляют реальный бюджет (по принципу снизу вверх).
Автоматизация планирования и бюджетирования
Бюджетирование — довольно сложный процесс, связанный со сбором, обработкой и хранением больших объемов данных, а также с реализацией различных методик прогнозирования, планирования и анализа. Сегодня мало у кого возникают сомнения в том, что перечисленные условия могут быть выполнены только при помощи адекватных информационных систем.
За последние годы специализированные системы планирования бюджетирования получили широкое распространение и в настоящее время рассматриваются как отдельная категория автоматизированных систем, которая, в свою очередь, входит в более широкий класс Business Performance Management. Функциональность специализированного программного обеспечения позволяет полностью преодолеть рассмотренные выше недостатки электронных таблиц и корпоративных систем, поскольку это программное обеспечение изначально разрабатывалось для задач бюджетирования и за годы своего развития «впитало» в себя все необходимые функции и свойства.
Если попытаться обобщить аргументы в пользу специализированных решений, то можно выделить следующие основные позиции.
Во-первых, специализированная система содержит всю необходимую для бюджетирования функциональность, в том числе специальную. К специальным функциям бюджетирования, в частности, относятся: ведение аналитических направлений и классификаторов, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, учет трендов, анализ отклонений и другие. Причем реальная работоспособность всех этих функций подтверждается опытом многочисленных предприятий — пользователей таких систем. Используя специализированную систему бюджетирования, финансовый менеджер может не опасаться того, что рано или поздно он столкнется с проблемами, решение которых система не сможет обеспечить.
Во-вторых, бюджетный период, как правило, превышает горизонт планирования, охватываемый планами производства и движения материалов (т.е. теми планами, которые составляются с использованием ERP–системы). В то время, как ERP–система решает задачи тактического и оперативного управления, задача управления бюджетом имеет также и стратегическую составляющую. Для этого ERP–система может лишь предоставить определенную часть исходных данных для построения бюджета, а также обеспечить фактическую информацию, отражающую деятельность предприятия в разных аспектах.
В-третьих, для того, чтобы ERP–система могла быть полезной при бюджетировании, она должна не только реально существовать на предприятии, но и работать в полном объеме. А для такого внедрения нужно время, причем немалое. Как показывает опыт внедрения ERP–систем в России, этот процесс крайне редко протекает безболезненно. Стоит ли откладывать создание своей системы бюджетирования до того «светлого будущего», когда ERP–система заработает в полную силу?
В-четвертых, опыт (причем не только российский, но и зарубежный) показывает, что информационная система предприятия почти всегда гетерогенна, т.е. включает в себя разные подсистемы и модули (в том числе и собственные разработки), в той или иной степени интегрированные между собой. Даже имея полноценную и работающую ERP–систему, предприятия почти всегда используют какие-либо другие приложения (это относится даже к пользователям такой мощной системы, как SAP R/3). Поскольку в процессе работы с бюджетом могут потребоваться самые разные данные из самых разных систем, специализированная система бюджетирования должна уметь взаимодействовать с остальными системами предприятия. Это требование, далеко не всегда обеспечиваемое ERP–системами, при разработке специализированных решений учитывалось изначально.
Интеграция с другими системами управления
Следует особо подчеркнуть интеграционные возможности специализированных систем бюджетирования: ведь для успешного функционирования система бюджетирования должна уметь обмениваться информацией с остальными системами управления, работающими на предприятии.
Прежде всего, подчеркнем необходимость интеграции системы бюджетирования с системами учета и оперативного планирования (как правило, эти функции реализуются в системах класса ERP). Такая интеграция необходима, поскольку именно эти системы содержат значительную часть данных для разработки бюджетов, а также практически всю фактическую информацию, необходимую для контроля. Интеграция специализированной системы бюджетирования с корпоративной ERP–системой может считаться наилучшим решением, что подтверждается практикой ведущих международных компаний. Например, система Oracle Hyperion Planning содержит целый ряд интеграционных функций, а также позволяют организовать интеграцию с основными ERP–системами — SAP R/3, JD Edwards, PeopleSoft, Oracle Applications и другими.
